In der Oktoberausgabe des Journal of the American Institute of Architects (AIA) von 1964 kommentiert ein Comic die Bedeutung betriebswirtschaftlicher Praxis für US-Architekten.[1] Er zeigt einen Architekten während eines Interviews mit Journalisten, der über das Gebäude auf der rechten Bildhälfte spricht – eine Tierklinik, die dem auf seiner Hundehütte schlafenden Snoopy, ikonischer Hund aus der Comicserie Peanuts des Cartoonisten Charles Schulz, nachgebildet ist. Der Architekt erklärt, dass dieser Entwurf erst durch den Einsatz standardisierter Verfahren möglich wurde: „Der Einsatz der AIA-Managementverfahren gibt uns die Freiheit, uns ganz auf die Gestaltung zu konzentrieren.“[2] Dabei wurde vorausgesetzt, dass mehr Gestaltungsfreiheit für alle Architekt*innen erstrebenswert sei. Aus heutiger Sicht erscheint diese Auffassung naiv und vereinfachend, aber seinerzeit wurde sie in weiten Kreisen geteilt. Die Aussage des Cartoons war nur eine leichte Übertreibung der Haltung vieler US-amerikanischer Architekt*innen. Den besten Beleg dafür bietet die wichtigste Publikation des AIA selbst.

Die Herausgeber dieser Ausgabe des AIA Journal von 1964 hatten nämlich auch die Überarbeitung eines anderen wichtigen Werks des Instituts verantwortet: The Architect’s Handbook of Professional Practice (Architektenhandbuch der Berufspraxis). In der im Jahr zuvor erschienenen neunten Auflage des Handbook findet sich die unserem Architekten-Comic ganz ähnliche Aussage, dass die in diesem Handbuch den Architekt*innen für ihren Geschäftsbetrieb zur Verfügung gestellten Informationen dazu beitragen würden, „den Teil ihrer Energie zu sparen, der notwendigerweise für die Verwaltung aufgewendet werden müsste, und [ihnen] dafür mehr Zeit für das Gestalten geben würde“.[3] Das Gestalterische, so die Autoren, sei die Tätigkeit, der sich alle anderen Aspekte eines Architekturbüros unterordnen müssten.

Wie die Überarbeitungen des Handbook seit 1963 zeigen, wurde dieser Ansatz – das Primat des Gestalterischen – nie wieder so offen zum Ausdruck gebracht. 1979 war in dem überarbeiteten Vorwort bereits nichts mehr davon zu lesen, stattdessen wurde angeführt, dass Standardisierungen „mehr Zeit für andere berufliche Aktivitäten“ erlaubten.[4] 1982 wurde die Zeitersparnis überhaupt nicht mehr erwähnt, und die Herausgeber verbannten im Vorwort das Gestalten vollständig aus dem, was sie als „die ganze Bandbreite der architektonischen Praxis“[5] bezeichneten. In nicht einmal 20 Jahren hatte sich der breite Konsens über die Rolle des Berufsstandes – verkörpert durch diese grundlegenden US-amerikanischen Praxisleitlinien – in Fragmente aufgelöst, wobei das Gestalten genauso wie das Betriebswirtschaftliche als Formen der Spezialisierung angesehen wurden. In einem komplexeren und unberechenbareren Geschäftsumfeld, das mehr von Unternehmensinteressen als von ethischen Maßstäben beherrscht wurde, war mit „Architektur“ sowohl ein zunehmend zersplitterter Berufsstand als auch eine zusehends purifizierte Disziplin gemeint.

Seit seiner Gründung im Jahr 1917 ist das Handbook bestrebt, die Gestaltungs- und Bauprozesse in eine Ordnung zu bringen, indem es die Aufgaben des Architekten standardisiert. Es enthält Formulare und Verträge, die als rudimentäre betriebswirtschaftliche Werkzeuge für das Architektenhandwerk dienen, sowie Narrative, die das intellektuelle Gerüst zum Verständnis dieses Handwerks formen. Es wird von AIA-Mitgliedern geschrieben und gelesen und bildet ein kongruentes Selbstverständnis des Berufsstandes ab, mit dem die Architekt*innen durch eine sich über die Jahre wandelnde Landschaft von Rollen und Verantwortlichkeiten navigieren. Mit seiner allgegenwärtigen Präsenz in Unternehmensbibliotheken und als Pflichtlektüre im Architekturstudium führt das Handbook Architekt*innen in die vorherrschende Ideologie des Architektenberufs in den USA ein.

Das Handbook ist 2014 offiziell in seiner 15. Auflage erschienen, doch diese Zahl ist irreführend, da es von 1963 bis 1987, unter der Ägide von Robert J. Piper, dem damaligen Leiter der Abteilung für Berufspraxis des AIA, und von 1988 bis 1996 als Loseblattsammlung herausgegeben und regelmäßig aktualisiert wurde. Vormals als Handbook of Architectural Practice bekannt, wurde im Übergang zur Loseblattausgabe der Begriff „Professional Practice“ hinzugefügt, um das Handbook einerseits von Werken wie den Time-Saver Standards und den Architectural Graphic Standards und andererseits von unternehmensinternen Mitarbeiterhandbüchern abzugrenzen.^[6]

Das Format der Loseblattsammlung wurde aus zwei Gründen gewählt. Erstens war die Aktualisierung des Handbook weniger umständlich, da Überarbeitungen kapitelweise, Dokument für Dokument ad hoc herausgegeben werden konnten. So konnten die Sammlungen schneller aktualisiert werden als die früheren, gebundenen Ausgaben, zum Beispiel wenn neue Vertragsarten und Korrespondenzvorlagen eingeführt wurden. Zweitens ermöglichten die herausnehmbaren Seiten die Vervielfältigung von einzelnen Kapiteln, Dokumenten oder Verträgen dank zunehmend verfügbarer Kopiergeräte für die Kundeninformation oder die innerbetriebliche Verteilung. Diese im Abonnement herausgegeben Updates ersetzten ältere Versionen, die wahrscheinlich von den meisten Abonnenten aussortiert wurden. So wurde das Werk also ständig erneuert und bewahrte dennoch als Grundgerüst der beruflichen Praxis den Anschein von Kohärenz. Andererseits gerieten jedoch Veränderungen in der Ideologie des Berufsstandes aus dem Blickfeld, wurden unsichtbar gemacht, wenn Kapitel neu geschrieben und ersetzt wurden.

Als Wegbereiter der Standardisierung in der Baubranche hatte das Handbook auch eine andere, weniger offensichtliche Funktion: Es ermöglichte experimentelle, hypothetische oder, mit anderen Worten, nicht standardisierte Architektur. Nach dem Krieg hatten die Architekt*innen in den USA mit der zunehmenden Komplexität in der Bauindustrie zu kämpfen, wodurch vielen von ihnen weniger Zeit für den Gestaltungsprozess blieb. Dieser Zeitdruck machte den International Style mit seinen standardisierten Bautechniken attraktiv. Anfang der 1960er-Jahre hatte diese „Architektur der Bürokratie“ jedoch ihren Reiz bereits wieder verloren, vielleicht auch weil sie das, was man als Kern der architektonischen Berufung empfand, abwertete.[7] Als Antwort auf diese ästhetische Krise gab es für Architekt*innen mehrere Möglichkeiten: Sie konnten sich völlig verausgaben, um eine hohe Qualität aufrechtzuerhalten, wie ein weiterer Cartoon im AIA Journal satirisch darstellt. Sie konnten sich aber auch für die gängige unternehmerische Praxis entscheiden und die Produktivität über die Gestaltungsqualität stellen. Oder, und das war der Vorschlag des Handbook, Wege finden, um die administrativen Tätigkeiten ihrer Büros zu rationalisieren.

Das Gestalten ist ohne Zweifel der grundlegendste, aber auch der am ehesten austauschbare Aspekt der Tätigkeit eines Architekten. Oft wird das Gestalten sogar als Belohnung für die Erledigung alltäglicherer Aufgaben gesehen: Je schneller die langweiligen, lästigen Dinge abgeschlossen werden, desto länger kann man in der intellektuell anregenden Arbeit des Gestaltens schwelgen. Diese Haltung führt, wie Peggy Deamer anmerkt, im schlimmsten Fall dazu, dass dem Gestalten überhaupt abgesprochen wird, Arbeit zu sein.[8] Es ist daher bezeichnend, dass der Protagonist des Snoopy-Cartoons nicht behauptet, standardisierte „Managementverfahren“ reduzierten den zeitlichen Gesamtaufwand – traditionell Gradmesser für Effizienz und Gewinn –, sondern befreiten den Architekten, damit er dem Gestalten mehr Aufmerksamkeit widmen könne.

Schlussfolgerung ist, dass in der Mitte des 20. Jahrhunderts in den USA gerade die standardisierte betriebswirtschaftliche Praxis eine Architektur jenseits des Standards vorstellbar machte.

Die im Handbook vertretene Ideologie propagierte dabei nicht nur das Gestalten als grundlegende Tätigkeit, sondern auch die gegenseitige Abhängigkeit von wirtschaftlichem Erfolg und architektonischer Qualität  – mehr von dem einen führe unweigerlich zu einer Steigerung des anderen. Im Zentrum dieser Ideologie steht die Vorstellung, dass Architekt*innen charismatische Unternehmer*innen sind, die die Arbeit von Mitarbeiter*innen, Berater*innen und Bauarbeiter*innen koordinieren, um Gebäude zu schaffen, die ihrer individuellen Handschrift würdig sind.[9] Diese Auffassung wurde im 20. Jahrhundert mit unterschiedlichem Nachdruck vertreten. Ihr Aufstieg begann in den unmittelbaren Nachkriegsjahren, als die modernistischen Ideale von Teamarbeit und Sachexpertise am einflussreichsten waren, und erreichte in den Jahrzehnten vor der Jahrtausendwende ihren Höhepunkt. Der Berufsstand war zu der Überzeugung gelangt, dass individuelle Meisterschaft am besten durch einen vorteilhaften Wettbewerb ermöglicht würde, hervorgerufen durch einen angeblich freien Markt.[10] Parallel zur schnellen Abfolge der Aktualisierungen des Handbook stieg die Zahl von „Mitarbeiter-Architekt*innen“, die die tägliche Arbeit in den Architekturbüros leisteten, dramatisch an – eine Veränderung im System, die das Selbstverständnis des Berufsstandes verzerrte.[11] Entscheidend trug dazu bei, dass sich das Handbook nur am Rande mit den ausführenden Aspekten der Berufspraxis befasste. Die konzeptionellen Aspekte von Gestalten, Kundenpflege, Meetings und Präsentationen (die den Großteil der Architekturausbildung ausmachen), wurden meist von der Unternehmensführung verantwortet. Für die weniger erstrebenswert empfundenen Tätigkeiten wurden Routinen eingeführt und sie wurden an andere Branchen. ausgelagert.

Obwohl viele Kapitel der Loseblattsammlung komplett neu geschrieben und umbenannt wurden, blieb die Gliederung bis 1988 in etwa gleich. In diesen Jahren kam es zu bedeutenden Veränderungen im Bereich des Architekturmanagements und –marketings, und so nahmen diese Themen einen immer größeren Raum im Handbook ein. Die Autor*innen und Redakteur*innen waren intensiv damit beschäftigt, Routinen und Standardisierungen in die Geschäftsabläufe einzuführen, da sich die Bedingungen ständig änderten und neue komplexe Zusammenhänge entstanden.

Für die Ausgabe von 1963 verfasste Robert J. Piper das Kapitel „Karrieren in der Architektur“. Es beschränkte sich allerdings auf die Beschreibung des Berufsprofils traditionell arbeitender Einzelarchitekt*innen, die direkt mit ihren Kund*innen zusammenarbeiten und den Bau von überschaubaren Bauprojekten wie Wohnhäusern, Büros oder Geschäften planen und überwachen. Für diese Art der Karriereplanung bot Piper eine kurze Übersicht zu Ausbildung, Praktika und Registrierungsprozessen. Für all jene, die einen weniger konventionellen Karriereweg verfolgen wollten oder noch unsicher waren, gab das Handbook von 1963 nur sehr wenig Orientierungshilfe und nährte wahrscheinlich eher die Unzufriedenheit derjenigen, die sich dort nicht einordnen konnten.

1982 wurde der Karriereleitfaden des Handbook grundlegend überarbeitet und neu geschrieben. In dieser späteren Version wird die Praxis in Spezialisierungen – Marketing, Kommunikation, Programmierung, Büromanagement, technische Spezifikationen et cetera – aufgeschlüsselt, die die eher konventionellen Tätigkeitsfelder wie Zeichnen und Modellbau ergänzen. Diese differenziertere Definition der Arbeitsaufgaben dürfte für die Architekt*innen in den USA kaum überraschend gewesen sein, denn in den 1970er-Jahren hatte ein Überangebot an Architekt*innen viele von ihnen veranlasst, sich bis dahin unübliche Beschäftigungsverhältnisse zu suchen.[12] Steven A. Kliments neu betiteltes Kapitel „Berufliche Möglichkeiten“ beschrieb nun auch Funktionen, die Architekt*innen außerhalb der konventionellen Praxis ausüben konnten, darunter Tätigkeiten in Regierung, Industrie, Journalismus und Wissenschaft. Dieses umfassende Angebot mag dazu gedacht gewesen sein, die Unzufriedenheit vieler diplomierter Architekt*innen aufzufangen, die sich in Jobs abmühten, die nicht ihren Erwartungen entsprachen.[13] Nach den Worten von Kliment ist „Architektur keine in sich geschlossene Laufbahn, sondern eine Kombination vieler Wissensgebiete, von denen einige hoch spezialisiert sind und getrennte und vielfältige Karrieremöglichkeiten bieten, die beruflich, persönlich und finanziell attraktiv sind“.[14] Indem er auf die Mitarbeiter-Architekt*innen einging, erweiterte er den Kreis der potentiellen AIA-Mitglieder und machte all jenen Mut, die mit den Realitäten in der Praxis unzufrieden waren. Andere Kapitel des Handbook richteten sich an diejenigen, die mit der Betreuung ebendieser Mitarbeiter-Architekt*innen betraut waren. Die in der Ausgabe von 1963 unter dem Titel „Das Architekturbüro“ nur in Ansätzen geführte Diskussion über Unternehmensorganisation und Personalführung mündete 1971 in eine gründlichere Behandlung verschiedener Personalthemen und pragmatischer Aufgaben wie Finanzmanagement, Dokumentation der Korrespondenz und das Führen eines Bürohandbuchs. Die Autor*innen des Handbook stellten den Leser*innen zahlreiche „Möglichkeiten“ zur Strukturierung ihres Büros vor, aber die Ratschläge zum Thema Personalmanagement wurden bewusst so allgemein gehalten, dass sie sowohl für Einzelarchitekt*innen als auch für Partnerschaften und Unternehmen anwendbar waren. In dieser Allgemeingültigkeit waren die Hinweise allerdings nahezu nutzlos. Zum Besten, was die Autor*innen im Hinblick auf die Führung eines Büros anführen konnten, gehörte die Benennung von Attributen einer guten Führungskraft wie „Lernfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Engagement, Produktionswillen und Flexibilität“.[15]

Die gründlichste Überarbeitung eines Kapitels lieferte David Haviland, der schließlich die gesamte elfte Ausgabe betreute. Er erweiterte das Kapitel „Projektabläufe“, so dass es weit mehr als die üblichen Vertragsbeziehungen enthielt, und machte es zu einer Art Handbuch im Handbook für Projektmanager*innen. In eigenständigen Tabellen und Diagrammen schlüsselte Haviland die Aktivitäten und Dokumente speziell für das Projektmanagement auf und schloss mit einer Reihe von Regeln, die sich aus seiner jahrelangen Erfahrung als Projektmanager in einem großen Büro speisten. Die härteste dieser Regeln war die letzte, die sich direkt an die Frustrierten richtete: „Denken Sie stets daran, warum Sie das alles tun. Effektives Projektmanagement ist für eine gute Architektur unerlässlich.“[16] Der Spruch klang wie eine wohlwollende und harmlose Aufmunterung, doch hatte sich in der Tat eine hierarchische Struktur etabliert, die weder grundlegend noch unvermeidlich war. Wie Kliments aufbauendes Angebot an professionellen Optionen bekräftigten auch Havilands Regeln die bestehende Berufsordnung und verwiesen bestenfalls auf die Perfektionierbarkeit der willkürlichen und unbefriedigenden Rollen, in denen sich die Architekt*innen befanden.

Zwei Kapitel des Handbook befassten sich mit Marketing. Das erste war zunächst mit „Der Architekt und die Öffentlichkeit“, später mit „Der Architekt und die Öffentlichkeitsarbeit“ und schließlich mit „Die Kommunikation des Architekten“ betitelt. Die Überarbeitungen machen deutlich, wie schwierig die Balance war, einerseits die Architekt*innen darauf hinzuweisen, dass Werbung für den geschäftlichen Erfolg wichtig ist, sie andererseits aber daran zu erinnern, dass das AIA keine Werbung duldet. Dies änderte sich 1978, als eine juristische Entscheidung Architekturbüros die Möglichkeit eröffnete, explizit Werbung zu machen. Schon 1980 wurden Investitionen in „Marketing und Kommunikation“ für jedes Architekturbüro als selbstverständlich angesehen, das Handbook riet hier lediglich zur Abwägung von Nutzen und Kosten.[17] Das zweite Marketingkapitel beinhaltete in seiner ursprünglichen Fassung eine Beschreibung der zusätzlichen Dienstleistungen, die Architekt*innen ihrer Kundschaft anbieten konnten, um mehr Kontrolle über komplexe Projekte zu erlangen. In den 1960er-Jahren glaubte man, mit diesen „umfassenden Dienstleistungen“ Boden bei verwandten Disziplinen wie Planung, Bauleitung und Kostenberatung gutmachen zu können.[18] Am Ende desselben Jahrzehnts wurde davon wieder abgeraten, und 1975 war aus diesem Kapitel ein Leitfaden über Marktsegmentierung und langfristige Geschäftsentwicklung geworden. Die Architekt*innen wurden ermutigt, proaktiv Nischenmärkte für ihre Dienstleistungen zu suchen und durch gezielte Vernetzung die Arbeit konsequent auf diesen Märkten fortzusetzen. „Wer seine eigenen Möglichkeiten sucht und entwickelt“, so der Autor, „kann viel dazu beitragen, die Qualität, Quantität und den Anteil an den Aufträgen zu beeinflussen.“[19] Die Gleichung hatte sich geändert: Wenn man als Architekt*in die Arbeit als unbefriedigend empfand oder sich mehr auf die Qualität der Gestaltung konzentrieren wollte, war es nun unmöglich, dies allein durch die im Handbook enthaltenen Routineprotokolle zu erreichen. Das Geschäftsklima verlangte indessen, dass man aktiver miteinander konkurrierte, um einerseits Kunden zu gewinnen und andererseits das Büro so effizient zu betreiben, dass sich mehr Freiraum für das Gestalten bot.

Es war ein entscheidendes Vierteljahrhundert für die etablierte Architektenwelt in den USA: Erstens hatte sich die wichtige Rolle, die Architekt*innen innerhalb des Bauprozesses gespielt hatten, geändert. Neue Zwischenbereiche wie das Baumanagement waren entstanden, um die zunehmende Komplexität bewältigen zu können. Dann geriet das Berufsethos unter Beschuss des US-Justizministeriums, das die Gebührenordnung des AIA und die No Bid-Klausel, die das AIA seinen Mitgliedern 1972 auferlegt hatte, als kartellrechtliche Verstöße wertete und untersagte. Und schlussendlich untergruben Kritiker*innen auf beiden Seiten des politischen Spektrums den Glauben der Moderne an das gesellschaftliche Handeln der Architektur.[20] Die Autor*innen von The Architect’s Handbook versuchten, diese Entwicklungen für die AIA-Mitglieder verständlich zu machen, indem sie sie in die bestehende Berufsideologie einbetteten. Es bedeutete zugleich eine Neugestaltung der betriebswirtschaftlichen Seite des Architektenberufs, um den neugesetzten Grenzen gerecht zu werden und gleichzeitig etablierte Kompetenzen zu stärken.

Das veränderte Umfeld des Berufsstandes lässt sich am besten am Umfang des Handbook ablesen: Die Ausgaben eins bis acht, die zwischen 1920 und 1958 publiziert wurden, hatten rund 300 Seiten. Mit der elften Ausgabe 1987 war das Handbook auf mehr als 1.500 Seiten angewachsen. Die zunehmende Formalisierung von Management, Marketing und anderen betriebswirtschaftlichen Aufgaben in Routineprozessen trug zum wachsenden Umfang des Handbook bei. Die Autor*innen waren bemüht, die nötigen Werkzeuge zur Verfügung zu stellen, um die immer größer werdenden Teams aus Technik- und Verwaltungspersonal effizient zu organisieren und Dienstleistungen effektiv zu vermarkten. Dies kulminierte in der ideologischen Neugestaltung der AIA-Praxisstandards. Es war vorstellbar geworden, dass Erfolg weniger auf technischem Know-how oder objektiven Qualitätsmaßstäben als vielmehr auf betriebswirtschaftlichem und Marketing-Know-how beruhte. Deshalb delegierten viele führende Architekt*innen in den USA die technischen Probleme des Baugewerbes an Spezialist*innen und entwickelten selber nicht normierte Entwürfe als Teil ihrer Marketingstrategien. Für die wachsende Anzahl gut ausgebildeter Hochschulabsolvent*innen, die nach einer stabilen Beschäftigung auf einem wettbewerbsorientierten Arbeitsmarkt strebten, war der Eintritt in die unteren Stufen der zunehmend starren Berufshierarchie dabei ein akzeptabler Kompromiss bei der Verfolgung ihrer beruflichen Ambitionen.

Kehren wir zu dem von Snoopy gekrönten Gebäude zurück. Es kann als Vorreiter für weitere Beispiele einer nicht standardisierten Architektur auf dem Höhepunkt der Postmoderne in den USA gesehen werden, die eine an Karikaturen erinnernde Bildsprache verwenden, etwa Michael Graves’ Team Disney Building in Burbank, Kalifornien, eröffnet 1986, Frank Gehrys Fish Dance Restaurant in Kobe, Japan, 1987, oder, ein besonders eklatantes Beispiel, die von NBBJ verantwortete Firmenzentrale für das Unternehmen Longaberger Basket bei Newark, Ohio, 1997. Als die elfte Ausgabe des Handbook herauskam, schien ein von den Peanuts[21] inspiriertes Gebäude längst nicht mehr so lächerlich wie einst. Das Handbook leistete dabei keineswegs den einzigen oder gar bedeutendsten Beitrag zu dieser ästhetischen Diversifizierung, aber seine Überarbeitungen vermitteln einen Überblick über das sich in dieser Zeit verändernde Selbstverständnis der Branche.

The Architect's Handbook hat durch die Standardisierung der betriebswirtschaftlichen Praxis dazu beigetragen, die Vielfalt des Gestaltens zu fördern, während es gleichzeitig die überkommenen Begrenzungen der US-amerikanischen Architekturkultur stärkte. Anstatt die Rolle des Architekten tatsächlich neu zu definieren, lenkte es den Widerspruch derjenigen, die sich nicht wirklich in das herkömmliche Ethos der Berufspraxis einfügen mochten, auf andere Karrierepfade oder in Spezialisierungen. Die Entwicklung in der Bauwirtschaft und das Geschäftsklima zwangen die Architekt*innen, ihre Rolle zu überdenken, doch am Ende zogen sie sich auf ihre gewohnten Kompetenzen zurück. Während das Handbook mit seinem breiteren Spektrum an beruflichen Möglichkeiten eine größere Gruppe umfasste, verfestigte der zeitgenössische wissenschaftliche Diskurs die autonome, schöpferische Autorschaft als das wahre Herz der Disziplin. Die Geschichte des Handbook zeigt, dass die Durchsetzung weiterer Routinen in der betriebswirtschaftlichen Praxis als notwendig erachtet wurde, um die zentrale Rolle des Gestaltens zu bewahren, auch wenn die Befürwortenden einer purifizierten Praxis den Einfluss der geschäftlichen Seite auf ihre Arbeit abstritten.[22] Folge war ein durch den freien Markt verstärkter Wettbewerb, wobei anfänglich das Drängen auf künstlerische Autonomie von der Angst vor einer Kommerzialisierung motiviert gewesen sein mag. Der Rückzug der Architektur in eine neu entdeckte individuelle Autorschaft beförderte jedoch die Kommerzialisierung durch den Aufstieg eines internationalen Systems von Stararchitektur. Trotz eines ideologisch motivierten Primats der Gestaltung sind Business-Tools für Architekt*innen in den USA genauso essentiell wie das (digitale) Reißbrett, denn die „immaterielle Arbeit“ der architektonischen Autorschaft ist im Unternehmenskapitalismus selbst nicht mehr nur gestalterisch, sondern gleichermaßen betriebswirtschaftlich motiviert.[23]